Toyotisme Scientific Management

Toyotisme adalah metode manajemen produksi yang diciptakan oleh pendiri Toyota. Setelah kekalahan melawan Amerika selama Perang Dunia Kedua, Jepang ingin menghidupkan kembali ekonomi mereka. Fokus pada aplikasi konkretnya. Metode ini terinspirasi dari pemikiran Henry Ford tentang Fordisme. Sistem organisasi yang dianjurkan oleh Toyotisme memungkinkan dekompartemenisasi fungsi dan tanggung jawab dan mempromosikan pengakuan psikologis pekerja serta keterlibatan mereka dalam kehidupan perusahaan.

Toyotisme harus dianalisis lebih sebagai perluasan yang lebih baik dari Taylorisme daripada sebagai pemutusan total dengannya. Seperti namanya, ini adalah aksi korporasi yang dibentuk oleh Toyota sekitar tahun 1950-an yang menawarkan pembalikan logika produksi sambil mempertahankan tujuan produktivitas yang sama. Pekerja Toyota itu serba bisa, lebih bertanggung jawab (khususnya dalam hal kualitas) dan organisasi berfokus pada kebutuhan konsumen yang semakin berbeda.

Insinyur industri Jepang Taiichi Ohno (1912-1990) yang dianggap sebagai bapak sistem produksi Toyota.

Perhatikan bahwa, seperti halnya Fordisme, Toyotisme juga ditemukan di tempat lain selain di Toyota! Konteksnya menjadi lebih kompetitif, maka pertanyaannya adalah menanggapi permintaan dengan lebih fleksibel dengan memproduksi tepat waktu, dengan mengurangi stok sebanyak mungkin (zero stock objective).

Kita dapat berpikir bahwa logika inilah yang telah menggantikan pasangan Taylorisme/Fordisme sejauh, hari ini, ekonomi ultra-kompetitif dan internasionalisasi membutuhkan fleksibilitas produktif ini. Seseorang bahkan dapat mengakui bahwa persyaratan kualifikasi, fleksibilitas, akuntabilitas telah meningkatkan banyak pekerja (dalam industri) dibandingkan dengan organisasi Taylorist. Tidak diragukan lagi, tetapi pekerjaan Toyotaist tidak terlalu “sulit” daripada pekerjaan Taylorian-Fordist.

Aplikasi teoritis dari metode Ohno

Metode Ohno hanya dapat dilakukan dengan menghormati lima kondisi, semuanya saling melengkapi, yang disebut lima nol:

– Penundaan nol. Produk dibuat hampir sesuai permintaan. Ini adalah produksi “tepat pada waktunya”, “tepat pada waktunya”, atau bahkan “metode kanban” (yang terdiri dari pelabelan bagian-bagian agar dapat merekomendasikan yang baru untuk setiap penggunaan). Ini menghindari kelebihan pasokan. Jika model mobil tertentu (dalam kasus Toyota) terjual lebih sedikit, ukuran seri harus dikurangi, yang berarti penurunan stok.

– Stok nol: hampir tidak ada produksi berlebih dan karenanya tidak ada biaya penyimpanan tambahan.

– Tanpa kertas: berkat metode “kanban”, tidak ada dokumen internal dan pengurangan hierarki dioperasikan.

– Tanpa cacat: tidak ada produk yang harus cacat untuk menghindari timbulnya biaya perbaikan (layanan purna jual mahal) dan untuk memuaskan pelanggan.

– Nol kerusakan: tidak ada kerusakan pada mesin, dimungkinkan dengan perawatan yang teratur dan ketat.

Aplikasi praktis dari metode Ohno: Toyotisme

Aplikasi formal Toyotaisme di Toyota disebut Toyota Production System (TPS). Sistem ini memiliki banyak keuntungan dan terdiri dari apa yang disebut manufaktur “lean”. Suku cadang dipasok di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang cukup, tanpa pemborosan. Hanya produksi yang memenuhi permintaan tertentu yang meninggalkan jalur produksi.

Beberapa poin dikelompokkan bersama dalam sistem produksi ini:

– just-in-time: metode pengorganisasian produksi yang terdiri dari menghindari stok yang tidak perlu, dengan menerima elemen-elemen yang diperlukan tepat pada saat akan diimplementasikan.

– pemberdayaan mesin: kontraksi otonomi dan otomatisasi. Ini adalah kemampuan mesin untuk berhenti segera setelah mengalami masalah. Seorang supervisor tunggal kemudian dapat memantau semua mesin.

– kaizen: filosofi atau pendekatan yang terdiri dari perbaikan terus-menerus, langkah demi langkah dan tidak radikal. Di sini, prinsip pemberdayaan tim yang bertanggung jawab untuk menentukan standar waktu produksi dan mendistribusikan berbagai operasi manufaktur suatu produk agar dapat bekerja lebih efisien dan tentu saja lebih cepat.

– kanban: sistem pelabelan yang memungkinkan Anda untuk selalu mengetahui status stok dan karenanya hanya memesan suku cadang yang diperlukan untuk produksi.

– lingkaran kualitas: kelompok kerja yang terdiri dari operator dan manajer, dibentuk di sekitar kegiatan kaizen, yang mencakup masalah kualitas, pemeliharaan, keselamatan, harga biaya, dll.

Batas dan kerugian Toyotisme

Kerugian dari Toyotisme sedikit dibandingkan dengan Taylorisme dan Fordisme. Toyotisme tampaknya menjadi model ideal organisasi bisnis mengenai produktivitas.

Penting untuk diingat bahwa bentuk organisasi ini layak dan makmur hanya jika budaya perusahaan diterapkan. Selain itu, di Jepang, perusahaan Toyota telah diuntungkan oleh pertumbuhan ekonomi negara yang luar biasa sejak tahun 1960-an.

Kritik terhadap metode Toyotisme

Satoshi Kamata, seorang jurnalis Jepang, membuat analisis yang sangat kritis terhadap sistem ini dalam penerbitan bukunya, Toyota. The Despair Factory (dirilis dengan nama ini di Prancis pada tahun 2008). Pada tahun 1972, ia menghabiskan lima bulan berbagi kehidupan sehari-hari para pekerja di jalur perakitan di pabrik Toyota di Nagoya.

Dia menceritakan peningkatan kecepatan yang tak ada habisnya, fleksibilitas sementara, kompetisi dan indoktrinasi rekan-rekannya atas nama kewirausahaan.

Toyotisme telah menjadi ideal untuk manajemen bisnis

Berikut adalah 14 prinsip, yang disebut prinsip Toyota, yang berasal dari Toyotisme, yang model organisasinya, yang awalnya ditujukan untuk produksi mobil, telah disesuaikan dengan semua jenis perusahaan dalam hal manajemen personalia.

Buat keputusan manajemen dengan mempertimbangkan jangka panjang, bahkan jika ini mengorbankan tujuan jangka pendek.

– Memastikan aliran informasi dan material yang berkelanjutan dan tidak terputus dalam proses.
– Menghasilkan arus tarik, yaitu, hanya memproduksi produk dan jasa yang diminta, pada waktu yang diminta dan dalam jumlah yang diminta.

– Meratakan beban kerja untuk: 1. Mengurangi pemborosan, 2. Tidak membebani karyawan dan peralatan, 3. Tidak menciptakan tingkat produksi yang tidak teratur.

– Bangun budaya yang mendorong karyawan untuk berhenti dan meluangkan waktu untuk menyelesaikan masalah kualitas saat muncul.

– Dokumentasikan proses dan metode kerja untuk menstandardisasi cara-cara berproses. Standardisasi adalah dasar untuk perbaikan berkelanjutan dan pemberdayaan karyawan.

– Menerapkan kontrol visual untuk membuat masalah terlihat. Masalah mendorong perbaikan terus-menerus.

– Gunakan hanya teknologi yang andal dan terbukti.

– Mendorong kolaborasi antar karyawan untuk menciptakan tim yang kuat. Keberhasilan tergantung pada kerja tim, bukan hanya beberapa individu.

– Menghormati dan berkolaborasi dengan mitra dan pemasok untuk meningkatkan bisnis.

– Bergerak untuk melihat dengan mata kepala sendiri dan memahami situasi saat ini.

– Luangkan waktu untuk membuat keputusan dengan konsensus (kesepakatan bersama atau kebulatan suara). Keputusan yang dibuat harus dilaksanakan dengan cepat.

– Menciptakan budaya perusahaan pembelajaran yang mendorong setiap karyawan untuk merenungkan kesalahan mereka dan mencari perbaikan terus-menerus.

– Mempromosikan pengembangan pemimpin yang bertanggung jawab untuk menyampaikan nilai-nilai perusahaan dan melatih karyawan untuk memastikan keberlanjutan 14 prinsip ini.

Untuk mempelajari lebih lanjut tentang model organisasi lainnya, baca informasi menarik tentang Taylorisme, dan Fordisme.